第1802章 主人翁精神

周不器大概知道了一些人力資源方面的業務結構，“hrBp就是對業務的輔助吧？”

孟厚坤道：“對，是輔助。幫助業務單元更好地維護員工關係，協助業務主管更好地使用人力資源管理制度和工具來管理員工，還可以利用hr們的專業素養來發現業務單元中存在的種種問題。這是對傳統的hr業務的升級，效果很好，但是不夠。整個‘三位一體’的架構缺乏員工心理和價值觀層面的建設。”

“嗯。”

周不器點了點頭。

孟厚坤道：“這是從美國傳進來的制度，可美國的大公司都配有心理醫生。而美國人都有著看心理醫生的傳統，就可以在一定程度上解決這個問題。國內不行，首先就是國內的心理醫生規模太小。其次就是即便有，員工們也沒有看心理醫生的習慣。第三，心理醫生是被動效果，想要更好地對員工進行心理建設，需要構建一套主動出擊的制度。”

這一點，周不器很有感觸，“不能把美國的制度生搬硬套地拿到國內來，應該根據國情適當地改變。”

孟厚坤一握拳頭，“對！就是這個意思！我跟王海洋溝通過很多次了，他根本就沒有制度調整的勇氣，只說美國人在‘三位一體’上已經取得了很成熟的經驗。我看他就是太死板了，只能照本宣科，缺少靈活性。美國最崇尚的是職業經理人的體制，很難解決短期業績和長期價值的根本矛盾。我們要防止主人翁精神的衰退。”

這句話得到了周不器極大的認同。

隨著紫微星越來越大，這件事必須慎重地考慮進來。很多問題在早期的時候不會出現，可隨著公司越來越大，就都表現出來了。

其實就跟“主人翁”精神有關。

早期，所有的員工幾乎都是公司的“主人”，他們手裡都持有著大量公司的股票。時至今日，早期的那些員工所持有的股票價值，幾個億、幾千萬的人比比皆是。

這麼大一筆財富壓在紫微星身上，他們跟公司就是利益共同體，公司越好，他們的股票價值才會越高。

可是，新人就不太一樣了。

他們沒有資產壓在紫微星身上，就算有期權，數量也很有限。老員工工作，更多的目的是讓手中既有股票價值的增長，這是主人翁精神；新員工工作，是為了賺工資、攢期權，這是打工仔思維。

這就出現問題了。

新進來的打工仔們，為了賺工資、攢期權，這些都是跟他們的業績掛鉤的，業績越好，收入越高；業績差了，收入就不好。

這就必然會出現一種現象，新入職的業務主管們開始不斷地採取短期打法，只要季度、年度目標完成就夠了。他們卻忽略了公司更長期的價值追求，甚至是公司的品牌形象和價值觀。

類似的事情，美國公司裡比比皆是。

國內也有很多，比如百度。

百度上市之後，要求更高了、野心更大了，很多老員工的能力水平就跟不上了，包括當年的那一批創始人。